Utan någon erfarenhet av bilindustrin värvades Boeing-chefen Alan Mulally till vd-posten hos Ford i september 2006. Ett genidrag, kan man tycka i efterhand, men vid den tiden var det ingen självklarhet och skeptikerna var många.
Hjärnan bakom succévärvning av Alan Mulally var ingen annan än dåvarande vd:n för Ford Motor Company, William ”Bill” Clay Ford, Jr. Som sonsonson till bilindustrilegenden och företagets grundare Henry Ford hade Bill Ford lett Ford Motor Company som vd, CEO, sedan hösten 2001 då Jacques Nasser fått lämna sitt uppdrag efter att Ford redovisat flera negativa kvartalsrapporter.
Efter att den dynamiska och hårdföra Henry Ford II lämnat sitt chefsuppdrag hos Ford Motor Company 1979 hade ingen familjemedlem lett företaget men nu tog alltså Bill Ford taktpinnen, 44 år gammal. Fem år senare hade Bill Ford det stora modet att kliva tillbaka och låta en bättre lämpad förmåga leda Ford.
Under senhösten 2006 meddelar Alan Mulally sin plan för Ford, ”Way Forward”. Det innebar mycket smärtsamma åtgärder som att stänga ett tiotal fabriker i Nordamerika, sänka produktionen med en fjärdedel och minska personalstyrkan med en tredjedel.
Dessutom skulle Ford sälja PAG-gruppen, där bland annat Aston Martin, Jaguar, Land Rover och Volvo ingick. Varumärkena hade Ford köpt upp under de expansiva åren men man hade varit dålig på att förvalta den utspridda verksamheten. Alan Mulally ville fokusera på Ford och inget annat.
För att säkra upp finanserna och ha råd med nödvändig produktutveckling arrangerade Alan Mulally ett gigantiskt finansieringspaket i slutet av 2006 på sammanlagt 38 miljarder dollar, varav 24 miljarder var lån. Krediterna fick man genom att pantsätta allting inom Fordkoncernen, ända upp till taknocken.
Ford Motor Company var vid den tiden en jätte på lerfötter som hade biltillverkningen som ”täckmantel”. Nästan alla inkomster kom från den lukrativa finansieringsverksamheten med ”privatleasing” i USA. Att vända oljetankern skulle ta tid, visade det sig.
Enbart under åren 2006–2008 förlorade Ford enorma 30 miljarder dollar och läget var akut, en konkurs var inte längre en mardröm utan snarare en logisk konsekvens. Likviditeten var usel och pengarna forsade ut, snart skulle Ford inte längre kunna betala sina räkningar och löner.
På hösten 2008 hände det som en del varnat för men väldigt få förutsett konsekvenserna av. Fastighetsbubblan i USA sprack, värdet på hus sjönk dramatiskt och säkerheten för miljontals amerikanska bostadslånare försvann. De dåliga krediterna fick paniken att sprida sig i finansvärlden och i september 2008 föll investmentbanken Lehman Brothers ihop som ett korthus när ingen ville låna ut kapital längre. Skulderna uppgick till över 600 miljarder dollar och det blev en finansiell chockvåg som spreds över hela världen. För att markera allvaret i situationen sänkte Alan Mulally frivilligt sin lön till en dollar per år.
Under 2009 föll bilförsäljningen dramatiskt i USA, från redan låga nivåer som började vika nedåt under 2006. 11 miljoner bilar var ett bottenrekord som i förhållande till folkmängd var det sämsta försäljningsåret i USA sedan 1950. ”Normalt” såldes det i början på decenniet cirka 16 miljoner bilar per år i USA.
För General Motors och Chrysler blev den finansiella situationen akut och de räddades enbart tack vare frikostiga lån från amerikanska regeringen och fackförbundens pensionskassor. I det här läget framstod Ford och Alan Mulally som ett föredöme då man redan i slutet på 2006 hade säkrat sina krediter, på den tiden bankerna fortvarande var beredda att låna ut pengar.
Under 2010 började det synas lite ljus i tunneln och vid det laget hade Fords investeringar i produktutveckling börjat rulla ut till handlarna. Ett starkt modellprogram och effektiviserad produktion gjorde att Ford kunde återgå till svarta siffror igen. Alan Mulallys vision om ”One Ford” blev nu konkret och det innebar att man inte längre utvecklade olika europeiska och nordamerikanska bilmodeller, varje bil skulle vara global och med små modifieringar kunna säljas överallt i världen.
Alan Mulally införde en ny typ av ledarskap i Ford. Den tog han med sig från Boeing där han börjat direkt efter sin ingenjörsexamen och sedan stigit i graderna. Boeing var ett ingenjörsdrivet företag som luktade flygfotogen och låg intill startbanan i Seattle. Men Boeing utvecklades med åren till en jättekoncern där produkten var rätt avlägsen de snygga kostymerna på huvudkontoret i centrala Chicago. Det ledde till allt större problem och Alan Mulally använde sig av Phil Condits ”Working Together” filosofi när man skulle sjösätta Boeing 777.
”Working Together” innebär att hela ledarteamet måste dra åt samma håll och tidigt rapportera om problem. Om en chef har problem kan inte de andra sitta med armarna i kors och säga ”fixa det, det är ditt ansvar”. Om en har problem har alla problem, vilket ju i praktiken också är en realitet om man bygger flygplan. Saknas vingarna är det svårt att bygga klart…
Hela Fords ledarteam samlas varje torsdag förmiddag på huvudkontoret i Dearborn, Detroit. Framgångar och problem delas med alla. Problem är inte något negativt utan en utmaning för gruppen och i förlängningen något som alla kan lära sig av och undvika i framtiden.
Att gömma dåliga nyheter och se till att bygga på sin egen karriärstege var en del av den gamla kulturen hos Ford. När Alan Mulally kom till Ford 2006 blev han frustrerad över att ingen rapporterade över de problem som fanns, trots att företaget det året redovisade en förlust på 17 miljarder dollar.
En av de första som vågade erkänna ett allvarligt fel var Mark Fields när han på ett torsdagsmöte berättade att han stoppat produktionen av Edge på grund av ett felaktigt gångjärn till bakluckan som kunde få den att öppna sig.
Mark Fields har i intervjuer efteråt berättat att han var övertygad om att han skulle få sparken på fläcken för produktionsstopp var inget man tog lätt på hos Ford. Alan Mulallys reaktion var den motsatta, istället applåderade han Fields och sa ”Bra observation, Mark, vad kan vi göra för att hjälpa dig?”
Den öppna, transparanta kulturen i företagsledningen har bidragit till ett bra arbetsklimat. Alan Mulally har också skapat arbetsro genom att satsa på internrekrytering och bygga på den kompetens som finns inom företaget. Mulally har inte rekryterat ledare från andra branscher (som General Motors), väl medveten om att kunskaperna om bilbranschen sitter i väggarna i Dearborn.
Mark Fields, 53 år, är en långvägare inom Ford då han rekryterades redan 1989. Blott 36 år gammal befordrades han till chef för Ford i Argentina och två år senare, 1998, fick Fields jobbet att leda Mazda som Ford då var delägare i. 2002 fick han uppdraget att leda PAG-gruppen och 2005 återvände han till huvudkontoret i Dearborn, Detroit.
Att Mark Fields varit en av ”kronprinsarna” till Alan Mulally har stått klart länge. När Alan Mulally skapade posten operativ chef, COO, för Mark Fields 2012 var det något nytt hos Ford och en klar markering vem som skulle ersätta den pensionärsfärdiga Mulally.
I förra veckan meddelade Bill Ford officiellt att Mark Fields tar över som vd för Ford Motor Company den 1 juli. Om Alan Mulally får någon ny roll hos Ford nämndes inte, men en möjlighet är att han tar över posten som styrelseordförande från Bill Ford.
Vid presskonferensen markerade Mark Fields att Ford Motor Company ska fortsätta att ledas på samma positiva sätt som under Alan Mulally. Men det är ingen liten mantel att axla. Sedan Mulally vänt förlusterna till vinst har Ford presenterat 19 kvartalsbokslut i rad med enbart svarta siffror. De sammanlagda intäkterna under denna period är över 42 miljarder dollar och när 2014 går till ända blir det sannolikt ytterligare sju–åtta miljarder dollar i vinst för Ford.
Mark Fields berättade att han ska skaffa ett hus i Detroit-området men behåller sitt boende i Florida. En detalj som sticker i ögonen hos en del då det är en oskriven lag för ledarna inom bilindustrin att man ska både arbeta och bo i Detroit.